作为企业的掌舵者，CEO需要应对高度不确定性，细致入微地明辨局势，做出对企业具有深远影响的决策。过去，决策流程相对容易——CEO主要依靠财务业绩和运营报告，结合个人直觉和经验，做出关于组织下一步最佳行动的决策。

但这种方式已跟不上形势。如今，CEO在决策过程中面临前所未有的压力和挑战——他们要权衡各种因素，平衡多方利益，却仍然难以做到面面俱到。利益相关者对任何失误都无法容忍。从股东、员工到媒体，所有人都只会责备“为什么会这样？”无论领导者做出什么样的决策，都必然会受到抨击。

IBM商业价值研究院联合牛津经济研究院，针对30多个国家/地区的24个行业的3000位首席执行官开展了一项调研，结果显示，44%的受访CEO对他们在过去三年中的公开立场表示后悔。

随着生成式AI崭露头角，这项极具潜力的技术有望即时解答任何难题。它会成为CEO做出关键决策时依据的那根“魔杖”吗？抑或只是在深受不确定性困扰的CEO身上增加一重压力？

《中欧商业评论》近日专访IBM 咨询大中华区合伙人董海军，探讨AI时代，CEO和组织如何做出决策？对于CEO而言，当下最重要的决策是什么？

以下是我们与董海军的对话。

01 面对困境的企业，大部分其实都没有准备好使用AI

中欧商业评论（以下简称CBR）：当今CEO面临的最关键的一项决策就是，是否要在自己的决策流程以及整个企业中使用AI，以及如何使用AI，关于这个问题，IBM的调研有哪些重要的发现？能否举例说明？

董海军：我们从《2023年全球CEO调研》结果中发现: 虽然大多数（75%) 的受访CEO认为最先进的生成式AI将成为企业成功的利器。但是，是否在自身的决策流程中使用AI，CEO在进行着激烈的思想斗争。

具体表现在，有一些CEO已经在决策流程中使用AI，比如：43%的受访CEO表示，其企业已经使用生成式AI为战略决策提供信息依据。36%的受访CEO表示，其企业已经使用生成式AI支持运营决策。50%的受访CEO表示，其企业正在将生成式AI集成到其产品和服务中。

但是，也有很多CEO对AI有非常大的担心，最大的担心就是数据问题。如果缺乏可信、可靠的数据，即使是最强大的AI也可能提供错误、有偏见或危险的结果。其中61%的受访CEO担忧数据沿袭或数据来源；57%的受访CEO担忧数据安全性；53%的受访CEO担忧数据监管和合规约束；48%的受访CEO担忧数据偏见或数据准确性。

然而，数据问题不仅仅存在于生成式AI领域。多年来，企业一直面临着严峻的数据挑战。根据 IBM商业价值研究院的调研，在收入、增长和技术成熟度方面排名靠前的企业更加注重数据标准和质量。此类优秀的CEO决策者深知，补足数据短板是一项繁琐而艰难的任务，但健全的数据始终是建立竞争优势的一项重要优先事项。

CBR：微软提出将人工智能作为Copilot（副驾驶），比如纳德拉会让GPT帮他撰写电子邮件，起草一些备忘录，甚至参加Teams的会议，其实是帮他消除工作中枯燥乏味的那一部分。但是在决策层面，AI可能只是一个好的推理引擎，辅助CEO去搜索和思考，说到底没有办法取代本人做出决策。

董海军：那当然了，这也是为什么还有CEO这个职务。说到这我也想谈一下关于人工智能和组织的关系，目前大部分企业的状态还处在“+AI”，而不是“AI+”。“+AI”指的是用AI去替代人工完成一部分逻辑性比较强且相对没有那么复杂的工作。很快企业会进入到下一个阶段——“AI+”，实际上是以AI为核心的组织能力的重构。

我个人认为，企业从“+AI”变成“AI+”，首当其冲的领域就是人力资源。

举一个实际的例子，IBM人工智能在人力资源领域运用得非常深入，给员工自动调薪这项任务就是由人工智能来判断完成的。它意味着传统的考评体系要转向以人工智能为核心的对于员工的判断，由人工智能根据员工的市场竞争力、技能、未来的职业发展、过去的绩效这些综合因素，以及可以开发的潜力给出一个建议的薪资调整方案，这个方案的发布时间点也不会受传统调薪周期的限制。相当于有一个无所不知的，全能的，特别了解员工的“大脑”，为员工量身定制薪资、福利结构，晋升、学习曲线。

CBR：涨薪固然皆大欢喜，通过AI辅助决策企业裁员规模和整体降薪规模，会不会成为很多企业实际采取的场景？

董海军：我觉得面对困境的企业大部分其实都没有准备好用AI。

从运营角度来讲，企业分为四个阶段：组织驱动、流程驱动、数据驱动，最终是人工智能驱动，这四个阶段不可跨越，国内的企业绝大部分处在第一阶段，也就是组织驱动阶段。如果停留在传统的组织驱动，也就是靠职能、靠职责驱动，那么一定存在大量的部门墙，数据不一致现象，人工智能的应用只会被这个组织所排斥。如果企业涨薪的流程不明确、数据也不完善，怎么能够把决策权交给人工智能来做呢？

CBR：许多CEO在其组织实施和扩展生成式AI的过程中，面临着员工队伍、企业文化和治理方面的挑战，这些挑战究竟是新技术带来的全新挑战还是组织原本就面临的挑战，只是在新技术到来时被“显影”或者说放大了？

董海军：应该是两者都有。

生成式AI对员工队伍带来的全新挑战主要包括三方面：

第一，生成式AI要求全新的人才和技能。我们的调研发现，目前，51%的全球受访CEO和49% 的大中华区受访CEO表示正在招聘与生成式AI相关的职位，而这些职位在2023年尚不存在。

第二，生成式AI将创造更多的岗位。较大比例 (47%和49%) 的全球和大中华区受访CEO预计会因生成式AI而减少员工，但同时表示所创造的就业岗位数量将超过消失的岗位数量。平均而言，全球和大中华区受访CEO均计划在未来三年内增加近6%的员工数量。

第三，生成式AI将创造全新的工作方式。组织要充分发挥这些全新的岗位、人才、技能的价值，必须探索未来的工作方式。组织无法将未来的人才融入到过去的运营模式中，必须探索全新的分工方式、运营模式。

人才和能力一直都是组织面临的重要挑战，而生成式AI的快速发展使得新人才和技能的短缺问题更加放大了。53%的全球受访CEO和56%的大中华区受访CEO表示已经在努力填补关键技术职位的空缺，但人才短缺问题在短时间内还不太可能缓解。全球和大中华区受访CEO们均表示，在未来三年内，其组织35%的员工需要接受再培训和新技能培训，而2021年的这一比例仅为6%。

生成式AI要从提升生产力进一步跨越到创新业务模式，技术不是最大的问题，最大的问题是组织所有的人都真正地使用生成式AI，也就是企业文化的挑战，主要包括三方面：

第一，认知的挑战。很多人认为生成式AI是将取代他们工作的工具，而不是一个能支持他们工作、为他们所用的工具，因此对新技术有内心的抵触。如果员工了解这项技术如何让其工作变得更轻松、更有价值，生成式AI的采用率可能会大幅上升。

第二，适应、掌握新技术的挑战。64%的全球受访CEO和66%的大中华区受访CEO表示其组织必须利用变化速度快于员工适应速度的技术，而61%的全球受访CEO和59%的大中华区受访CEO表示他们正在推动组织快速采用生成式AI，而一些人对此感到不舒服。大多数CEO都知道，若要充分发挥生成式AI的效用，就需要同等比例地开发技术和培训人员。

第三，转型的挑战。为了在组织中营造一种加速转型的文化，81%的全球受访CEO和84%的大中华区受访CEO表示，通过激发团队建立对共同愿景的认同，能够实现比提供精确标准和目标更好的成效。然而，37%的全球受访CEO和34%的大中华区受访CEO承认，其组织的员工并不完全了解战略决策将对他们产生哪些影响。

治理方面的挑战指的是，随着组织各职能领域和各层面人员越来越多使用生成式AI，组织中需要制定周全的治理护栏，才能确保员工在安全的框架内进行创新。75%的全球受访CEO和84%的大中华区受访CEO表示，如果组织中未建立有效的AI治理框架，实现可信AI就无从谈起，但只有39%的全球受访CEO和38%的大中华区受访CEO表示其组织目前已经建立了良好的生成式AI治理框架。

02 CEO坚定而乐观，高管犹豫不决

CBR：七成受访CEO表示AI为整个组织带来了益处，只有29%的其他受访高管认为其组织已经具备采用AI所需的内部专业知识。哪个数据更能揭示真相？组织中为什么会形成这种巨大的“温差”？

董海军：其实这两个数据都是比较真实的，这种巨大的“温差”是“位差”造成的，即站在组织中的不同位置，视角和视野是不同的。相比其他高管，CEO站在组织中的高位，视角一定更宽，视野一定更远。而其他高管专注在各自的职能领域，视角更垂直，视野更现实。

CBR：CEO如何将他们的“乐观主义”和拥抱变革的勇气自上而下在组织中传递？

董海军：在IBM《2024全球高管调研报告》中，有一位受访CEO的一段话可以很好地回答这个问题：“你必须带着整个组织一起踏上旅程。为团队提供运行试点的资源，并了解可以创造的优势。然后他们会为之奋斗。”这段话中有几个关键词：

愿景领导，点燃热情：CEO需要将生成式AI与组织使命保持一致，并以此愿景激励员工。让技术服务于文化，而非反过来。赋予员工更多的自主权。CEO还需要像投资技术一样，加强员工团队建设，甚至将员工团队放在更重要的位置。激励员工团队使用新技术，并奖励那些找到方法重塑自己角色的员工。

投资员工，以人为本：CEO需要用和关注客户体验同等重要的程度去关注员工体验。识别员工使用生成式AI中的痛点，并找到改进无效之处的方法。投资部署可让日常工作变得更轻松、更有价值的工具。找到那些缓慢、低效或给员工带来不必要工作的流程，然后使用生成式AI来减轻员工负担。开展培训，帮助员工学会如何利用生成式AI来发挥自己的优势。

内核稳定，坚定不移：CEO既需要根据环境、趋势的变化改变思维方式，思想不老化，同时还要保持坚定的价值观、稳定的内核，坚定不移地将生成式AI嵌入到企业战略中，并调整运营模式实现关键成果。确保治理、技术和人才做好准备，实现生成式AI投资和技能的价值最优化。

CBR：在IBM发布的《CEO必须面对的6个的残酷事实》中有一句表述：“你无法将生成式AI一键接入过去的运营模式”。具体来说，CEO需要摒弃对哪些旧有的“成功方法论”的迷恋，走出舒适区？

董海军：旧有的“成功方法论”一：技术至上。别人用了什么新技术/新系统，我们也上了和别家一样的新技术/新系统，就可以了。

生成式AI是一个非常大的技术挑战，但是人才是比生成式AI更严峻的技术挑战。CEO需要寻找能胜任未来工作的人，重新定义工作方式。

旧有的“成功方法论”二：客户都是对的。客户要什么，我们就生产/提供什么，就可以了。

客户并不知道自己明天想要什么，并不是说他们优柔寡段，而是在AI时代，需要用全新的方式创造出来客户都想不到的产品/服务。因此，在调研中，我们发现，全球受访CEO认为未来三年的第一优先要务是“产品和服务创新”，而这个要务在2023年还仅排在第六位。

旧有的“成功方法论”三：合作伙伴关系比能力重要。很多年建立和维护的合作伙伴关系，虽然在生成式AI时代能力跟不上了，但不能放弃。

尽管信任和共同价值观对于成功的合作伙伴关系至关重要，但CEO们在应对变革浪潮时必须要避免停留在舒适区，明确哪些能力对自己最重要，不要再继续投资于无法带来长期成效的合作伙伴关系。60%的全球和大中华区受访CEO预计关键的专业知识和能力将会越来越集中在少数几个组织中。与最优秀的合作伙伴为伍，建立新的合作伙伴关系清单，放弃不符合标准的合作伙伴。

03 中国CEO特征：愿冒更大风险，更关注短期业绩

CBR：与受访的全球CEO相比，中国受访CEO呈现出哪些不同的结果与特质？

董海军：IBM《2024年全球CEO调研》的覆盖范围为2,500+位全球CEO，其中216位来自大中华区，包括140位大陆CEO和76位港台CEO，约80%为上市公司CEO。从调研结果来看，大中华区CEO与全球CEO相比，在未来3年面临的挑战、组织的优先要务、最重要的技术、创新的障碍因素方面，既有相同的地方，也有不同的地方：

未来3年，面临的最大挑战：全球CEO认为是：如何进行业务模式创新、如何提升生产力或盈利能力、如何提升服务交付的可扩展性。大中华区CEO则认为是：如何提升服务交付的可扩展性、如何提升预测的准确性、如何提升多样化和包容性。

未来3年，组织的优先要务：全球CEO认为是：产品和服务创新、技术现代化、网络安全和数据隐私。大中华区CEO则认为是：技术现代化、产品和服务创新、生产力或盈利能力。

未来3年，最重要的3大技术：全球CEO认为是：生成式AI、物联网/移动/互联设备、高级分析。大中华区CEO则是：生成式AI、传统AI、数据架构。

对组织中进行创新的最大障碍：全球CEO认为是关注短期业绩。大中华区CEO 则认为是监管约束，关注短期业绩是第二大障碍。

除了上述，大中华区CEO与全球CEO相比，在对生成式AI的目标期望、担忧因素、成功因素，对组织能力的乐观度、对客户关系、高管团队关系、合作伙伴关系的认知、对《欧盟AI法案》的看法，都呈现出了基本一致的趋势。

和上述基本一致的趋势相比，大中华区CEO相比全球CEO，在以下4项结果中表现出了比较大的差异：

更高的风险承担度：62%的全球CEO表示会比竞争对手承担更高的风险来保持竞争优势。而同意这个看法的大中华区CEO比例为69%。

更加了解生成式AI对员工的影响：只有44%的全球CEO评估了生成式AI对其员工团队的潜在影响。而50%的大中华区CEO做了这件事情。

更加认为客户信任很重要：71%的全球CEO表示建立和维护客户信任对其组织成功的影响力要高于任何特定的产品或服务功能。而同意这个看法的大中华区CEO高于这个比例，为78%。

更关注短期业绩：66%的全球CEO表示其组织正在调用长期项目中的资源来实现短期目标。而这样做的大中华区CEO高于这个比例，为73%。表明更大比例的大中华区CEO更加关注短期业绩，但这可能会阻碍长期发展。

CBR：如果让您给CEO 提出三件最重要的目前要做的事情的话，您会选择哪三件？

董海军：第一，积极探索 AI 在新产品和服务研发领域的价值；第二，在运营上不断进化，从组织驱动一步步进化到人工智能驱动，这是最艰难的部分；第三，持续建立企业的变革机制，许多公司只具备“运动式”变动的能力，缺乏持续变革的能力，无法应对未来充满不确定性的挑战。